فعالیت های کلاس دهم تصویر سازی مدرسه شهید فهمیده+برنامه امتحانات هنرستان شهید فهمیده مراحل راه اندازی کسب وکار
- خلاقیت
- ایده
- طرح تجاری
- مسائل حقوقی و تجاری
- بازاریابی
- برنامه مالی
- مدیریت منابع انسانی
خلاقیت
تعریف
خلاقیت یعنی تواناییِ خلقِ چیزی نو، آفریدنِ ایده و فکری متفاوت از آنچه تا به حال بوده، ایجادِ سبک یا روشی جدید برای یک هدف. یا به تعبیری نگاه کردنِ متفاوت به مساله و رسیدن یه یک راه‌حلِ جدید.
موانع خلاقیت
ü اشتباه کردن ممنوع
ü دلیل آوردن برایِ همه‌چیز
ü کنترلِ بیش از حد
ü جست و جوی امنیت
ü کلیشه ساختن
ü تنها یک پاسخِ صحیح وجود دارد.
ü تلاشِ بیش از حد برای منطقی بودن.
ü پی‌رویِ کورکورانه از قواعد
ü ترس از احمق جلوه شدن.
تکنیک ها
در اینجا به چند تایی از تکنیک های عمومی خلاقیت اشاره می کنیم که در یافتن ایده های جدید میتوانند به شما کمک کنند. به یاد داشته باشید که در هر شرایطی ممکن است یکی از این روشها به درد بخورد. به هر حال دانستن تمام آنها حتما جایی به کمکتان می آید.
تکنیک طوفان فکری
اين تكنيك در واقع يك نوع ايده يابيِ گروهي و سازمان يافته است. اساسِ كارِ طوفان فکری اين است كه با جمع آوريِ تمامِ ايده هايي كه هم زمان در جلسه به وسيله ي اعضا ارائه ميشود، راه حلِ مناسبي براي يك مسأله ي خاص پيدا شود.
توجه به چهار اصل در برگزاريِ جلساتِ طوفان فکری اهميت دارد.
اول اينكه هر چه بيشتر ايده خلق شود، احتمالِ پيدا كردنِ ايده ي مناسب بيشتر ميشود.
دوم اينكه كه ارزيابي، تمسخر و قضاوتِ عجولانه ي اعضاي جلسه مانعِ تصور و خيال پردازيِ افراد ميشود. در نتيجه توليدِ ايده به حداقل ميرسد
اصل سوم اين است كه توجه داشته باشيم افراد در مواجهه با ايده ي جديد، موضوعِ جديدي در ذهنشان مطرح ميشود و تعدادِ بيشتري ايده در ذهنِ افراد جرقه خواهد زد.
و بالاخره اصلِ چهارم، اين كه اگر دو یا چند چيز با هم تركيب شوند، نتيجه ي حاصل چيزي بيش از جمعِ آنها است. به عبارتِ ديگر، ايده هاي ايجاد شده در گروه، بهتر و بيشتر از ايده هايي است كه مجموعِ افراد به تنهايي پيشنهاد ميكنند.
در اين مورد كه تعدادِ افرادِ شركت كننده در جلسه ي طوفان فکری چند نفر بايد باشد، تحقيقاتِ زيادي شده است. نتايجِ اين تحقيقات نشان م‌دهد بهتر است جلسات با 12 تا 15 نفر تشكيل شود.
كارِ مدير جلسه اهميت زيادي دارد. او است كه بايد تا جايي كه ممكن است جلسه را كنترل، تشويق و هدايت كند و همين كه احساس كرد ايده هاي افراد پاسخِ درستي به مشكلِ مطرح شده نيست، با دوباره طرح كردنِ مسأله و توضيح دادنِ بيشتر، صورتِ مسأله را در ذهن افراد روشنتر كند.
تکنیک طوفان فکری معکوس
اين تكنيك بسيار شبيهِ تكنيكِ طوفان فکری است، با اين تفاوت مهم كه در اين روش، انتقاد و ارزيابي نه تنها بد نیست، بلكه اساسِ اين تكنيك است. در واقع پايه ي اين تكنيك پرسيدنِ سؤالهاي مختلف است. مهم اين است كه در ذهنِ افراد اين سؤال شكل بگيرد كه
ايده ي مطرح شده در كجاها جواب نميدهد؟
چه مسائلي موفقيتش را تهديد ميكند؟
و اين كه واقعاً چقدر كارايي دارد؟
در حقيقت اين تكنيك بر پايه ي منفي بيني گذاشته شده است. تكنيكِ طوفان فکريِ معكوس روشِ خوبي است، به شرطي كه قبل از روشهاي ديگر به كار گرفته شود. علتِ اينكه استفاده از اين روش را قبل از روشهاي ديگر توصيه مي‌كنيم، اين است كه ميتواند به خوبي سببِ تفكرِ خلاق شود. فرآيندِ استفاده از اين تكنيك به اين شكل است كه تماميِ اشكالاتِ مربوط به پديده ي موردِ نظر گفته و جمع ميشوند و در موردِ آنها بحث و گفت وگو ميشود و بالاخره راه حلِ مؤثر پيدا ميشود.
تكنيكِ توهمِ خلاق
خيلي وقتها آنچه ما فكر مي‌كنيم واقعيت است، واقعيت نيست. واقعيتها با پنج حسِ انسان درك میشوند. فرض بر اين است كه حواسِ پنجگانه گزارشِ دقيق و درستي از محيطِ اطراف به انسان ميدهند. آيا واقعاً همينطور است؟
چيزهايي كه چشم شما ميبيند و طوري كه مغزتان آن را تفسير ميكند باعثِ اين خطا يا توهم ميشود. چشم مي بيند، اما وظيفه ي ذهن چيز ديگري است. كارِ ذهن مرتب كردن، دسته‌بندي و قابلِ فهم كردنِ جرقه‌هايي است كه پس از ديدن، مغز آن را ايجاد ميكند. بنابراين تصاويري كه در ذهن شما است، كپيِ مستقيم اشياء نيست، بلكه كدهاي خلاصه اي است كه از طريقِ شبكه ي عصبي به مغز میرسند.
همه ي افراد در همه ي مواقع دركِ يكساني از يك موضوع ندارند و ارتباطِ ادراكيِ چشم و مغز هميشه منجر به دركي منسجم از واقعيت نميشود. حتي گاهي اين دو با هم متضاد هستند.
از طرفي تجربياتِ قبلي در موضوعِ رؤيت شده بسيار تأثيرگذار است. در واقع بيشترِ اوقات، تمايلات، انتظارات و تجربياتِ قبلي باعث م‌شود ما آ‌چه را مايليم ببينيم، نه آنچه را كه واقعاً در خارج وجود دارد.
شايد تنها راهي كه به وسيله ي آن بتوان واقعيت را شناخت، حذفِ پيش فرضها، تمايلات و يا فيلترهاي پنهاني است كه بر موضوع اثر گذاشته است.
براي اين منظور، اولين قدم اين است كه متوجه باشيم حواسِ پنجگانه نشان نمیدهد واقعيتِ بيروني دقيقاً چيست. اين خود از ضرورتهاي يك فكرِ خلاق است.
منظور و هدفِ اين تكنيك اين است كه شما بتوانيد با قدرتِ توهم و خيال طورِ ديگري به مسائل نگاه كنيد، تا بلكه اصل و واقعيتِ موضوع را دريابيد. اين سعي باعث ميشود الگوي ذهنيِ جديدي در مغزِ شما ساخته شود و در نهايت اين فعل و انفعال‌ها موجبِ كشفِ ناگهاني و غيرمنتظره‌اي گردد.
بنابراين، براي اين كه بتوانيم خلاقانه با موضوعات برخورد كنيم و راه‌حل‌هاي جديد براي مسائلمان پيدا كنيم، گاهي احتياج است با قدرتِ خيال و توهم موضوع را از زواياي ديگري هم ببينيم. هر چند كه ديدن از آن زاويه اشتباه به نظر آيد. شايد به همين دليل است كه بسياري از افرادِ خلاق كارهايي ميكنند كه در ابتدا احمقانه به نظر ميرسد.
تكنيكِ دفترچه‌ی يادداشت
آیا تا کنون پیش آمده است که به جای موضوع اصلی چیزی که به آن مشغول هستید به چيزي كه در حاشيه‌ي موضوعِ اصلي قرار گرفته است دقيق شويد و فكر كنيد؟ چه قدر به آن فكر كرديد؟ چه ايده‌هايي به ذهنتان رسيد؟ مي‌دانيد اگر همين فكرهايي كه در حينِ كار روي موضوعِ اصلي ناگهان ذهنتان را مشغول كرده و بعضي وقتها اتفاقاً ايدههاي جالبي از آن خلق شده، به چه درد مي‌خورند؟
مستقل از اين كه صورتِ مسأله‌ي مورد بحث، به حرفه‌ي اصليِ شما مربوط باشد يا نه، وقتي كه روي مسأله‌اي تمركز مي‌كنيد و براي آن دنبال راه‌حل مي‌گرديد، ناخودآگاه ذهنتان را عادت مي‌دهيد كه
1. پذيراي صورت مسأله‌ي جديد باشد و نسبت به آن حالتِ تدافعي به خود نگيرد.
2. در پردازشِ اطلاعاتِ ورودي از پديده‌هاي بيروني، دقيق و ظريف عمل كند و به همه‌ي نكات توجه كند.
دفترچه‌ی يادداشتِ ايده به شما اين امكان را ميدهد كه بعد از يك بازه‌ي زمانيِ مشخص، چندين راه‌حلِ متفاوت براي يك موضوع گرد آوريد. نوشتن هم ذهنِ شما را مرتب ميكند، هم جلوي آفتِ فراموشي را مي‌گيرد.
اين دفترچه، نه دفترچه‌ي يادداشتِ روزانه است كه قرارِ ملاقاتِ هفته‌ي بعد در آن نوشته شود، و نه دفترچه‌ي تلفن. بلكه محيطي است كه در آن به خودمان اجازه مي‌دهيم ساده و كودكانه فكر كنيم، به ذهن اجازه‌ي خلاقيت دهيم و فكرهاي خوبي را كه ممكن است تعدادِ زياديشان در مدتِ كوتاهي توليد شوند ثبت كنيم. هرچه اين فكرها نامأنوس‌تر باشند و قالب‌ها و پيش فرض‌هاي اضافيِ مرسوم را بشكنند، با ارزش‌ترند.
دفترچه‌ي ايده به ما كمك ميكند كه به اطرافمان دقيق‌تر نگاه كنيم و سعي كنيم نكاتِ ريز و ظريفِ پديده‌ها را درك كنيم. كلنجار رفتن با يك مسأله كه هيچ اجبارِ بيروني براي حلِ سريعِ آن نداريد، بهترين راهي است كه ميتواند ذهن شما را هميشه باز و خلاق نگه دارد.
تمرينِ دفترچه‌ی يادداشت:
سعي كنيد هر روز زمان‌هاي خاصي را به پُر كردنِ خلاقانه‌ي دفترچه اختصاص دهيد. در عينِ حال هر ايده‌ي جديدي كه به ذهنتان ميرسد، شكار كنيد و در دفترچه نگه داريد. اگر در موردِ مشكلِ خاصي فكر مي‌كنيد، صورتِ مسأله را هم خيلي خلاصه بنويسيد يا با نشانه‌ي خاصي منشأِ ايده را مشخص كنيد.
بهتر است دفترچه را از نوعي انتخاب كنيد كه احساسِ راحتيِ بيشتري در شما ايجاد ميكند. سعي كنيد دفترچه را هميشه همراه داشته باشيد. هيچ‌كس نمي‌داند فرصت كِي از راه ميرسد!
پس از تمام شدنِ دفترچه، آن را مرور كنيد و ايده‌ها را دسته‌بندي كنيد. از آن پس با داشتنِ مجموعه‌ي باارزشي از فكرِ خودتان به عملي كردنِ اين ايدههاي خام بپردازيد.
ایده
تعریف
اولین کاری که شما باید قبل از آغاز کسب وکارتان انجام دهید، پیدا کردن ایده است. اگر کسب وکاری را اداره می کنید باید به فکر ایده های جدید برای رقابت باشید.
کسب‌وکارهای کوچک با ایده زنده‌اند و بدون آن می‌میرند.
اما ریشه‌ی هر کسب‌وکار موفقی ایده است. محیط پویای امروزی بیش از هر زمانی به نوآوری مداوم نیاز دارد و نوآوری کلید موفقیت کسب‌وکارها است.
امروزه دیگر نمی‌توان امیدوار بود که مانند پیشینیان کسب‌وکار خود را شروع کنید. امروزه فرمول‌های جدید لازم است. شما در هر سطحی که باشید اولین چیزی که به شما توصیه می‌شود، یافتن ایده‌های خوب کسب‌وکار است. همیشه به دنبال آنها باشید.
تولید ایده یک پروسه‌ی نوآور و خلاقانه است و زمان می‌گیرد. نه فقط در مراحل آغازین بل‌که در سراسر زندگی کسب‌وکار. لازم است که فرد کارآفرین همواره در مورد پتانسیل‌های نوآوری، تغییرات کالاها و امکان کالاهای جدید آگاه باشد .
منابع ایده های جدید
برخي از منابعي كه بيشتر مورد استفاده قرار مي‌گيرند، عبارتند از مشتري‌ها، شركتهاي موجود، كانال‌هاي توزيع، دولت، وخود کارآفرین
مصرف‌كنندگان
كارآفرينان براي محصول و خدمات جديد، بايد توجه خاصي به مصرف‌كننده داشته باشند. اين توجه ميتواند نظارت غير‌رسمي ايده‌ها و نيازها باشد و يا به صورت رسمي برنامه‌ريزي شده و فرصت ابراز نظر را به مشتريان بدهد. بايد دقت شود ايده يا نياز مورد نظر در واقع معرف بازاري به اندازه‌ی كافي بزرگ جهت حمايت يك فعاليت كارآفرينانه‌ی نوپای بزرگ باشد.
شركتهاي موجود
كارآفرينان بايد روش رسمي براي ارزيابي كردن محصولات و خدمات رقابتي در بازار ايجاد كنند.
كانال‌هاي توزيع
اعضاي كانال‌هاي توزيع، به علت آشنايي با نيازهاي بازار بهترين منبع براي ايدههاي جديد هستند. آنها مي‌توانند در بازاريابي جديدترين محصولات كارآفرين نيز كمك كنند.
دولت
دولت به دو طريق ميتواند منبع پيشنهاد محصول جديد باشد. اول، پرونده‌هاي دفتر ثبت اختراعات و اكتشافات كه شامل ايدههاي محصولات جديد است.
دوم، ايدههاي محصول جديد ميتواند در پاسخ به مقررات دولتي ارایه شود.
خودکارآفرین
بزرگ‌ترين منبع ايدههاي جديد در توسعه و تحقيق خود كارآفرين است. ممكن است كاملاً رسمي مرتبط با فعاليت جاري او باشد و يا آزمايشگاه غير رسمي در زيرزمين و يا گاراژ خانه‌اش.
يك سازمان تحقيق و توسعه‌ی بسيار رسمي اغلب به كارآفرين كمك ميكند تا ايده‌ی محصول جديد را به صورت عيني درآورده و توسعه دهد.
روش های تولید ایده
با وجود تنوع وسیع منابع موجود، مطرح كردن ایده‌ای كه به عنوان اساس یك فعالیت كارآفرینانه باشد، هنوز مسأله‌ی مشكلی است. كارآفرین می‌تواند از چندین روش برای تولید و آزمودن ایده‌های جدید كمك بگیرد كه این روشها شامل گروه‌های متمركز، توفان فكری و تحلیل مشكلات موجود است.
گروه‌های متمركز
یك مدیر، گروهی از افراد را به جای این كه صرفاً سؤال‌هایی كرده و جوابی از شركت‌كننده‌ها بشنوند، در طول بحث آزاد به طور كامل راهنمایی می‌كند. افراد توسط نظراتی از جانب اعضای دیگر گروه در درك و توسعه‌ی خلاقانه‌ی ایده‌ی محصول جدید برای برآوردن نیازهای بازار به فعالیت واداشته میشوند.
علاوه بر تولید ایده‌های جدید، گروه كانونی روش بسیار خوبی برای گزینش ایده‌ها و برداشت‌های كلی است.
توفان فكری
یك جلسه‌ی توفان فكری برای تولید ایده‌های محصول جدید، با این دید كه افراد میتوانند از طریق گفت‌وگو با سایرین و سهیم شدن در تجربیات گروه به خلاقیت بیشتری واداشته شوند برپا می‌شود.
در جلسات توفان فكری باید از 4 قانون زیر پیروی كرد:
هیچ انتقادی توسط كسی در گروه جایز شمرده نمی‌شود ـ هیچ پیشنهاد منفی جایز نیست.
بی‌خیالی تشویق می‌شود ـ هر چه ایده غیرعادی‌تر باشد بهتر است.
تعداد ایده‌ها مهم است. تعداد ایده‌های بیشتر، احتمال ظهور ایده‌های مفید بیشتر است.
اشتراكات و اصلاحات ایده‌ها تأیید می‌شود. ایده‌های دیگران می‌تواند در به وجود آوردن ایده‌ی جدید به كار برده شود.
جلسه‌ی توفان فكری با این دیدگاه كه هیچ كس حاكم یا مانع بحث نیست، باید سرگرم‌كننده باشد.
تحلیل مشكلات موجود
در این روش تحلیل به منظور تولیدكردن ایده‌های جدید افراد دارای روحیات مشابهی در گروه كانونی به كار برده می‌شود.
غالباً لیستی از مشكلات محصول در اختیار مصرف‌كننده‌ها قرار می‌گیرد و سپس در این مورد بحث صورت می‌گیرد. غالباً این روش، روش كارآمدی است. زیرا ربط دادن محصولات شناخته‌شده به مشكلات پیشنهادی و نتیجه‌گیری كردن از یك ایده‌ی محصول جدید از تولید ایده‌ی محصول جدید آسان‌تر است. هم‌چنین تحلیل مشكلات موجود می‌تواند در آزمودن ایده‌ی محصول جدید به كار برده شود.
طرح تجاری
طرح تجاری چیست؟
طرحِ تجاري يك سندِ نوشته شده است كه کارآفرين را با تمامِ عناصرِ دروني و بيرونيِ مربوط به فعاليتِ کارآفرينانه كه در شروعِ يك فعاليتِ كارآفرينانه موجود است، آشنا ميكند و بر تمامِ تصميم‌گيري‌هاي طولاني يا كوتاه مدت درطيِ سه سالِ اوليه نظارت دارد. طرحِ تجاري معمولاً مجموعه‌اي از بخش‌هاي كاربردي مثلِ بخشِ بازاريابي، مالي، توليدي، و منابعِ انساني است. عموماً طرحِ تجاري به نقشه‌ي راه تشبيه ميشود.و به سؤوالاتي از قبيلِ: هم‌اكنون من كجا هستم؟ به كجا مي‌روم؟ و چه‌طور به آن‌جا بروم؟ جواب ميدهد.
برنامه‌ريزي، فرآيندي است كه در يك فعاليتِ اقتصادي هرگز پايان نمي‌پذيرد. برنامه‌ريزي در مراحلِ اوليه‌ی هر فعاليتِ كارآفرينانه‌ی نوپا بسيار مهم است. هرگاه كارآفرين درك و احساسِ بهتري از بازار، محصولِ توليدي، يا خدماتِ دادوستد شده، تيمِ مديريت، و نيازهاي ماليِ فعاليتِ كارآفرينانه پيدا كند، در اين راه موفق‌تر خواهد بود. زماني كه فعاليتِ كارآفرينانه از مراحلِ اوليه به يك تجارتِ كامل ميرسد، برنامه‌ريزي به عنوانِ جستجوهاي مديريتي به جهتِ رسيدن به اهدافِ تجاريِ كوتاه‌مدت يا بلندمدت، ادامه پيدا ميكند.
در هر سازمان ممكن است برنامه‌هاي بازاريابي، برنامه‌هاي نيروي انساني، طرحهاي توليد، و برنامه‌هاي فروش كم و بيش پيدا شوند. برنامه‌ها ممكن است كوتاه‌مدت يا بلندمدت بوده و يا اين كه عملكردي يا استراتژيك باشند. با وجودِ اين كه اين برنامه‌ها ممكن است عملكردهاي مختلفي داشته باشند، ولي تمامِ آنها يك هدفِ مهم دارند: فراهم كردنِ راهنما و ساختاری براي مديران در محيطِ بازاري كه با سرعت تغيير ميكند.
چه کسی طرح تجاری را می خواند؟
نوشتنِ يك برنامه براي كسبوكار کارآفرین را موظف ميكند كه آن را از زواياي مختلف موردِ تحقيق و مطالعه قرار دهد و براي شرايطِ مخاطره‌آميزِ احتمالي راهِ‌حل‌هايي بينديشد. اين در واقع فرصتي است كه فرضياتِ ذهنيِ خود را يك‌بار به طورِ دقيق زيرِ سؤال ببرد و از درستيِ آنها مطمئن شود. اين‌گونه نوشتنِ برنامه‌ي كسبوكار در مرحله‌ي راه‌اندازي ميتواند از سرمايه‌گذاري بر روي يك فعاليتِ محكوم به شكست در آينده جلوگيري كند و بنابراين ارزشِ تمامِ سختي‌هایش را دارد.
به علاوه، طرحِ تجاريِ ممكن است توسطِ كارمندان، سرمايه‌گذاران، بانك‌داران، تأمين‌كنندگان، خريداران، و مشاوران خوانده شود. كسي كه قرار است طرح را بخواند ميتواند اغلب بر حدود و مفهومِ واقعيِ آن اثر بگذارد. از آنجايي كه هريك از اين گروه‌ها طرح را براي مقاصدِ متفاوتي مي‌خوانند، کارآفرین بايد مهياي جواب‌گويي به تمامِ مسایل و مشكلاتِ آنان باشد.
در نوشتنِ طرحِ تجاري باید از همه‌ي زوايا به آن پرداخته شود. از ديدِ خودکاذآفرین، مديرانِ كليدي، مشتريانِ بلندمدت، سرمايه‌گذاران، بانك‌دارها، و مشاوران.
چه‌گونه كسب‌وكاري است. طرحِ تجاري حتي براي كارمندانِ جديد كه سعي در عادت دادنِ خودشان با فعاليتِ كارآفرينانه‌ی نوپا و اهداف و منظورهاي آن دارند، باارزش است.
طرحِ تجاريِ باید از سه ديدگاه قانع‌كننده باشد.
ديدگاهِ اول از نظرِ خود فردِ كارآفرين است. او است كه كسبوكار را راه‌اندازي كرده و توسعه داده و درگيرِ ايده‌ي كسبوكار بوده و جامع‌ترين اطلاعات را در موردِ ايده دارد. بسياري از كارآفرينان تنها به اين بُعد پرداخته و سايرِ ديدگاه‌ها كه آنها هم بسيار مهم هستند را فراموش ميكنند.
طرحِ تجاريِ نباید تنها شاملِ تعريف و تمجيد از ايده‌ي خاص و برتر باشد و نباید تنها به جزیياتِ فني و برتري‌هاي خاصِ كالا پرداخته شود. هر چند اين ديدگاه مهم است و بايد خوب و كامل نوشته شود، اما نبايد تنها موضوعي باشد كه کارآفرین به آن بپردازد. چرا که ممکن است باعث شود از پرداختن به سايرِ مسایل مانندِ مسایلِ مالي غافل بماند. البته طرح تجاری نبايد آن‌قدر كامل و با جزیياتِ فني باشد كه هر فردِ ديگري با خواندنِ آن بتواند محصول يا خدمتِ مورد نظر را ارایه كند.
دیدگاه دوم توجه به بازار است. مهمتر از خلاقيت و فن‌آوریِ درگير در كسب‌وكارِ ، توجه به بازارِ آن است. در واقع طرحِ تجاريِ بازارگرا هم بايد باشد و فوايدِ ويژه‌ي كسب‌وكارِ براي مصرف‌كنندگان را بيان كند. بايد مشتريان موردِ نظرِ طرحِ ، بازارِ فعليِ موجود در اين زمينه، و سايرِ اطلاعاتِ مربوط به بازار و بازاريابي را به همراه داشته باشد. اينكه طرحِ تجاريِ همراه با مداركِ قانع‌كننده دال بر وجودِ بازارِ موردِ نظرِ باشد، در موفقيتِ طرحِ بسيار مهم است.
ديدگاهِ سوم، توجه به نيازها و خواستِ سرمايه‌گذاران در طرح است. در طرحِ بايد موفقيت و اهدافِ اقتصاديِ كسب‌وكارِ حداقل، 3 تا 5 ساله مشخص شود. براي سرمايه‌گذاران رشدِ كسب‌وكارِ كه در واقع همان رشدِ سرمايه‌ي آنهاست، بسيار مهم است. وجودِ شكل‌ها و جداولِ مناسب براي اين منظور بسيار مناسب است.
با توجه به تنوع و تفاوتِ قابلِ توجهي كه ميانِ اين افراد و ديدگاهِ آنها نسبت به كسبوكار وجود دارد، شايد بهتر باشد كه براي هركدام از اين افراد يك برنامه‌ي كسب‌وكارِ مخصوص نوشته شود. طرحِ تجاريِ بايد براي تمامِ ذي‌نفعاني كه مي‌توانند از كسب‌وكارِ طرح حمايت كنند، مفيد باشد و موردِ استفاده قرار گيرد. پس طرحِ تجاريِ ايده‌آلِ بايد ذي‌نفعانِ مشخصي (خاص) را كه براي كسب‌وكارِ کارآفرین مهم هستند موردِ هدف قرار دهد.
ذي‌نفعانِ مختلف ممكن است منافعِ متفاوتي در ارزيابيِ طرحِ کارآفرین داشته باشند كه بايد در طرحِ تجاريِ نشان داده شود. حتي ممكن است بعضي وقتها اين منافع در تعارض باشند. به عنوانِ مثال بانك‌دارها معمولاً از رشدِ سريع در هراس هستند، در حالي كه يك سرمايه‌گذارِ فعاليتِ كارآفرينانه عاشقِ آن است. همانطور که گفته شد، اين به آن معني است كه کارآفرین بايد طرحهاي تجاريِ متعددي داشته باشد كه هركدام يك دسته از اين خوانندگان (ذي‌نفعان) را هدف قرار دهد.
عمق و جزیياتِ طرحِ تجاري به اندازه و هدفِ فعاليتِ كارآفرينانه‌ی نوپا بستگي دارند. يك طرح‌ريزيِ كارآفرينانه براي فروشِ يك محصولِ کاملاً جديد با فن‌آوریِ نو، به يك طرحِ تجاري جامع و كامل نياز خواهد داشت كه بزرگيِ اين طرح به خاطرِ طبيعتِ محصول و بازار است. از طرفِ ديگر يك كارآفرين كه برنامه‌ی باز كردنِ يك مغازه‌ی ويدیوكلوپِ كوچك را مي‌ريزد، به يك طرحِ كامل و جامع با جزیياتِ مثالِ قبل نيازي ندارد.
بنابراين، تفاوت‌ها در محدوده‌ي طرحِ تجاري ممكن است وابسته به اين باشد كه فعاليتِ كارآفرينانه‌ی نوپا، خدماتي يا توليدي بوده و يا در ارتباط با يك محصولِ مصرفي يا صنعتي است. اندازه و ميزانِ بازار، رقابت و رشدِ بالقوه نيز ممكن است بر هدف و محدوده‌ی طرحِ تجاري تأثير بگذارند.
حتّي اگر بعضي از اطلاعاتِ کارآفرین بر فرض‌هايي استوار باشد، فرآيندِ تفكر كه براي كامل كردن طرح موردِ نياز است، يك تجربه‌ی ارزش‌مند براي کارآفرین است. چرا كه او را به عنوانِ مثال به ارزيابيِ مسايلي مانندِ گردشِ نقدينگي و نيازهاي مالي وادار ميكند. به علاوه، فرآيندِ تفكر وی را به آينده مي‌برد و در بررسيِ اعمالِ مهمي كه مي‌توانند مانعِ رسيدنِ او به موفقيت شوند، راهنمايي ميكند.
اين فرآيند همچنين نقشِ يك خودارزيابي را براي کارآفرین ايفا ميكند. معمولاً کارآفرین تصور ميكند كه موفقيتِ فعاليتِ كارآفرينانه‌ی نوپا تضمين شده است. اما فرآيندِ برنامه‌ريزي، او را مجبور ميكند بي‌طرفي و واقع‌گرايي را در ايده‌هايش لحاظ كرده و به سؤوال‌هايي از اين قبيل پاسخ دهد كه: آيا ايده عملي خواهد بود؟ چه كسي مشتريِ من است؟ آيا نيازهاي خريدار را برآورده ميكند؟ چه محافظتي در مقابلِ محصولاتِ تقليديِ رقبا مي‌توانم انجام دهم؟ آيا موفق خواهم شد چنين فعاليتِ اقتصادي را انجام دهم؟ با چه كسي رقابت خواهم كرد؟
اين خودارزيابي شبيه به نقش بازي كردن است، كه نياز به اين دارد تا کارآفرین به سناريوهاي متفاوت فكر كند و موانعي را كه ممكن است مانعِ موفقيتِ كار شوند بررسي كند. اين فرآيند به کارآفرین اجازه ميدهد تا راه هايي طرح كند تا از چنين موانعي اجتناب كند. حتي ممكن است كه بعد از تمام شدنِ طرحِ تجاري، متوجهِ موانعي شود كه قابلِ اجتناب يا غلبه كردن نيستند. از اينرو زماني كه فعاليتِ كارآفرينانه هنوز در حدِ ايده بر روي صفحه‌ی كاغذ است، ميتواند آن را به پايان برساند.
چه کسی طرح تجاری را می نویسد؟
در نوشتنِ طرحِ تجاري، کارآفرین كه صاحبِ آن هست نقشِ اساسي را ايفا ميكند. او بايد مسؤوليتِ كاملِ نوشتنِ طرح را به عهده بگيرید. البته بهترين طرحهاي تجاري توسطِ كلِ افرادِ تيم نوشته ميشوند. بهتر است كه همه ي افراد درگيرِ نوشتنِ طرحِ تجاري شوند. اين كار احساسِ تعلقِ آنها را به كار افزايش ميدهد و از طرفِ ديگر اطلاعاتِ بسيار مفيدي درباره‌ي كار به آنها ميدهد.
هر چند كه هر فرد سهمِ خودش را آماده ميكند، يك نفر بايد مسؤوليتِ هم آهنگ كردنِ كلِ مجموعه را به عهده بگيرد. همان فرد هم مسؤوليتِ نوشتن و ويراستاريِ نسخه ي نهاييِ طرحِ تجاري را خواهد داشت.
همچنين باید از مشاوره ي متخصصان در زمينه هاي حقوقي، حسابداري، بازاريابي، و فني و مهندسي استفاده نمود.
درست است که خود کارآفرین بايد طرح را آماده و مهيا کند، با اين وجود ميتواند با بسياري از منابعِ ديگر در تهيه ی طرح مشورت كند. همانطور که گفته شد، وكلا، حسابداران، مشاوران تجاري، و مهندسان در آماده سازيِ طرحِ تجاري مفيد هستند.
چرا طرح تجاری مهم است؟
چرا طرحِ تجاري نوشته ميشود؟ اين يك سؤالِ درست، معقول، و به راستي حياتي است كه کارآفرین بايد قبل از آغازِ نوشتن از خود بپرسد.
اگر کارآفرین طرحِ تجاري را در فضايي كه احساس ميكند مجبور هست آن را تهيه كند بنويسد، آنگاه درگيرِ يك فرآيندِ سخت و در انتها بي هدف شده است. چرا که در انتها به نسبتِ منابعي که صرف کرده است، منابعي مثلِ زمان و هزينه، نتيجه ي قابلِ قبولي به دست نخواهد آورد. اما اگر طرحِ تجاري را با يك يا چند هدف و خواننده ي مشخص آغاز كند، آنگاه يك نوشته ي عملي و خوب خواهد داشت.
درست است که عواملِ متعددي در راه اندازيِ موفقِ يک کسب وکارِ کارآفرينانه وجود دارد، اما با وجودِ همه ي اين عواملِ مهم، پول مهمترين چيز است. پول است كه به يك كارآفرين فرصتِ آزمايش كردنِ ايده اش را ميدهد.
البته نداشتنِ ثروت و سرمايه ی شخصي، عاملِ بازدارنده ي يك كارآفرينِ جوان نيست. او بايد ياد بگيرد و بداند كه در آغاز بايد پول و اعتبارِ لازم را به دست بياورد. يکي از مهمترين دلايلِ نوشتنِ طرحِ تجاري مهيا کردنِ پولِ لازم براي آغاز است.
همه ي سرمايه گذاران مانندِ بانكها، سرمايه گذارانِ فعاليتهاي كارآفرينانه، و غيره ميخواهند كه كسب وكارِ کارآفرین را روي كاغذ ببینند. آنها تصويري روشن و واضح از چيزي كه كسب وكارِ او به دنبالِ رسيدن به آن است را ميخواهند و اينكه چرا كسب وكارِ وی موفق خواهد بود.
طرحِ تجاري دربردارنده ي نكاتِ عمده ي كسب وكارِ کارآفرین در 5 سالِ اولِ فعاليتش است كه شاملِ اهداف، استراتژي ها، رويه ها، و... ميشود. اگر سرمايه گذارِ موردِ نظر احساس كند كه نوشته يکارآفرین به موضوعاتِ موردِ علاقه و توجهِ او نپرداخته است، به راحتي از او حمايت نخواهد كرد. ياد به خاطر داشت که قبل از هر هدفي، هدفِ اولِ يك طرحِ تجاري به دست آوردنِ سرمايه براي كسب وكارِ نوپا است.
يك اشتباهِ رايج بين كارآفرينانِ جوان اين فرض است كه ايده شان به تنهايي ميتواند سرمايه گذار را متقاعد كند و با اين فرض، وقتِ كمتري را براي آماده كردنِ طرحِ تجاري ميگذارند و وقتِ بيشتر را صرفِ فعاليتهاي كسب وكار ميكنند. آگاه باشيد كه يك نقشه ي ضعيف باعثِ از دست دادنِ سرمايه گذاران ميشود.یک کارآفرین بدونِ طرحِ تجاري، چه چيزي و چه گونه كسب وكارِ خود را به سرمايه گذار توضيح داده و او را متقاعد خواهدکرد؟
مهمترين ذینفعان در هر كسب وكاري مؤسسان هستند. اولین و مهمترين كسي كه کارآفرین بايد او را براي آغازِ كسب وكار متقاعد كنيد، خودِش است. او بايد خود را متقاعد كند كه كارِ درستي را انجام خواهد داد. به زبانِ ديگر، لازم است كه خود را براي تعهدِ عميق به ايده اش بفروشد. اين كار در واقع امتحان كردنِ سلامتِ فكري است.
يك طرحِ تجاريِ خوب آشكارا افشا ميكند كه کارآفرین فردِ توانايي است كه به دنبالِ موفقيت است. واین در تصميم گيريِ سرمايه گذار تأثيرگذار است و به سرمايه گذارِ موردِ نظر كمك ميكند كه تواناييهاي فرد کارآفرین را بشناسد. يك نوشته ي با دقت تهيه شده در به دست آوردنِ اعتماد و علاقه ي سرمايه گذار مؤثر خواهد بود.
اجزای طرح تجاری
1 صفحه ی جلد و فهرست
2 خلاصه ی اجرایی
3 توصیف كسب وكار
· تحلیل صنعت
· نوع ساختار
· ویژگیهای خاص محصول یا خدمت
· نقاط ضعف و قوت كسب وكار
· چگونگی بازگشت سرمایه
4 بخش بازاریابی
· توصیف بازار كلی
· توصیف بازار هدف
· تحلیل رقبا
· استراتژی های بازاریابی
§ استراتژی قیمت گذاری
§ استراتژی مكان یابی (تثبیت موقعیت)
§ استراتژی توزیع
§ استراتژی تبلیغات
5 بخش تولید
· فرآیندهای تولید
· منابع مورد نیاز
· اطمینان از كیفیت
· كاهش ریسك تولید
6 بخش مالی
· اسناد مالی
§ صورتحساب سود و زیان
§ صورتحساب جریان نقدینگی
§ ترازنامه
§ نقطه ی سر به سر
· منابع مالی
· استراتژی مالی
7 بخش مدیریت و سازماندهی
· تیم مدیریتی
· نوع قانونی مالكیت
· استراتژی نیروی انسانی
8 بخش تحلیل ریسك
· شناسایی مشكلات بالقوه
· راه های مقابله با این خطرها
· برنامه ی اقتضایی
9 بخش زمانبندی طرح
· زمانبندی و اهداف
· نقاط پایانی مشخص
· رابطه ی فعالیتها
10 ضمیمه
مسائل حقوقی و قانونی
از آنجايي كه تمام فعاليتهاي اقتصادي تحت قوانين مربوطه هدايت و تنظيم ميشوند، لازم است كارآفرين از مقرراتي كه ممكن است مالكيت وي را تحت تأثير قرار دهند آگاهي داشته باشد. در مراحل مختلف شروع كار، كارآفرين به مشاوره حقوقي نياز دارد . همچنين بر پايه فاكتورهايي همچون اينكه آيا فعاليت كارآفرينانه بصورت: امتياز نمايندگي، شركت مستقل تازه تأسيس و يا خريداري شده توسط ديگر شركتها؛ توليد كنندة محصول مصرفي و يا صنعتي؛ غيرانتفاعي؛ مشغول فعاليت در زمينه صادرات يا واردات و يا ديگر جنبه ها است؛ احتمال دارد كه روية قانوني مورد نياز متفاوت باشد.
ازآنجاييكه گزينه‌هاي زيادي وجود دارد تا كارآفرين از بينشان يكي را جهت تأسيس سازمان مورد نياز انتخاب نمايد، لازم است تمام مزايا و معايب هر يك در زمينة مسئولیت، ماليات، استمرار، قابليت انتقال سود، هزينة تأسيس و ميزان ايجاد علاقه براي افزايش سرمايه بررسي گردند. براي اين توافقات مشاورة حقوقي لازم است تا از اتخاذ مناسب‌ترين تصميم اطمينان حاصل شود.
دو دسته مسئله جدی برای کارآفرینالن وجود دارد که به آنها می‌پردازیم.
مالکیت معنوی
انواع شرکتهای تجاری
مالکیت معنوی
مالكيت معنوي شامل حق امتياز، علائم تجاري، حق تأليف (كپي رايت) و اسرار تجاري مي‌باشد كه به‌عنوان مهمترين داراييها كارآفرين بوده و حتي مي‌بايستي پيش ازبحث مربوط به خدمات قابل ارائه توسط وكلاء مورد بررسي قرارگيرد. اغلب اوقات كارآفرينان به دليل عدم آگاهي از قوانين مربوط به مالكيت معنوي، اهميت مراحلي را كه بايد طي آنها ازاين نوع مالكيت حمايت نمايند ناديده مي‌گيرند.
انواع شرکتهای تجاری
در بخش مالكيت نوع قانوني مالكيت كسب و كار خود را مشخص كنيد؛ بر اساس ماده‌ی 20 قانون تجارت اقسام شرکتهای تجار عبارتند از:
شرکت سهامی (عام یا خاص)
شرکت با مسئولیت محدود
شرکت تضامنی
شرکت مختلط غیرسهامی
شرکت مختلط سهامی
شرکت نسبی
شرکت تعاونی تولید و مصرف
این شرکت‌ها را به چهار دسته تقسیم می‌کنند.
شرکتهای اشخاص که در آنها شخصیت شرکا اهمیت اصلی را دارد و اعتبار شرکت با اعتبار اشخاص رابطه‌ی مستقیم دارد. سرمایه نقش اصلی را نداشته و دارایی شخصی آنها نیز پشتوانه‌ی بدهی شرکت است. شرکا به راحتی نمی‌توانند سهم خود را به دیگران واگذار نمایند. شرکت تضامنی و نسبی از این قبیل هستند.
در شرکت‌ها سرمایه، شخصیت شرکا نقش اصلی را ندارد و سرمایه اهمیت بیشتری دارد. مسئولیت شرکا تا میزان سرمایه‌ای است که در شرکت گذارده‌اند و به طور کلی شرکا میتوانند سهم‌الشرکه خود را به دیگران واگذار نمایند. امکان ورود به بورس در مورد شرکتهای سهامی به همین لحاظ وجود دارد. شرکت سهامی نمونه‌ی بارز و شرکت با مسئولیت محدود تا حدود زیادی از این نوع هستند.
در نوع دیگر که شرکت‌ها مختلط نام دارد دو دسته شریک در آنها وجود دارد. شرکایی که مسئولیت نامحدود داردند و شرکایی که مسئولیت محدود دارند. معمولا شرکا عامل ضامن هستند و شرکایی که سرمایه می‌آورند مسئولیت محدود دارند. شرکتهای مختلط و غیرسهامی از این نوع هستند.
شرکتهای تعاونی که ماهیتا تجاری نستند و عمدتا قصد انتفاع ندارند. هدف از آنها رفاه و آسودگی اعضا است. و به دلیل وجود وزارت تعاون ضوابط خاصی بر آنها حاکم است.
برنامه‌ی بازاریابی
بازاریابی یک از مهم‌ترین مسائلی است که در فضای تجارت جهانی امروز مطرح می‌شود. رمز بقای بسیاری از کسب و کارها بازاریابی آنهاست.
برخي خبرگان معتقدند كه سازماندهي و راه‌اندازي يك فعاليت اقتصادي ساده‌ترين بخش شروع كار است و در واقع نگهداري و ابقاء فعاليت اقتصادي دشوارترين و چالش انگيزترين مرحله خواهد بود. بررسي دقيق‌تر، اغلب روشن كننده‌ی اين نكته است كه مشكلات حقيقي مربوط به مسائل بازاريابي است، از قبيل تعيين و تشخيص مشتري، تعريف كالا يا خدمات مناسب جهت برآورده كردن نيازهاي مشتري، قيمت‌گذاري، توزيع و ارتقاء كالا و تبليغات .
كارآفرين بايستي نيازهاي بازار هدف را ارزيابي كرده، اندازه‌ی بازار را تخمين بزند، و سپس استراتژيي را بكار ببندد كه به‌طور مؤثر موقعيت كالا يا خدمات را در يك محيط رقابتي تثبيت كند. استراتژي تعيين موقعيت كه در بخش بازاريابي طرح فعاليت اقتصادي توصيف ميشود، در تعيين منابع مورد نياز براي راه‌اندازی فعاليت اقتصادي بسيار حساس و حياتي مي‌باشد.
اطلاعات لازم براي بسط و گسترش طرح بازاريابي ممكن است لزوم انجام برخي تحقيقات بازاريابي را نشان دهد. تحقيق بازاريابي مستلزم جمع‌آوري اطلاعات به‌منظور تعيين اطلاعات ديگري مي‌باشد. از قبيل: چه كساني كالا و خدمات ما راخريداري ميكنند؟ اندازه بازار بالقوه چقدر است؟ چه قيمتي بايد براي آن تعيين شود؟ مناسب‌ترين كانال توزيع چيست؟ و مؤثرترين استراتژي ارتقاء و تبليغات كالا كدام است؟، كه در نتيجه مي‌توان مشتريان بالقوه را از وجود كالاها و خدمات آگاه كرده و نيز بتوان به آنها رسيد. از آنجايي‌كه هزينه‌هاي تحقيقات بازاريابي به‌طرز قابل ملاحظه‌اي متفاوت مي‌باشد، لازم است كارآفرين منابع موجود و اطلاعات مورد نياز را ارزيابي نمايد. تحقيق بازاريابي ممكن است توسط كارآفرين و يا يك عرضه‌كننده يا مشاور خارجي انجام گيرد.
در ادامه به مطالبی در زمینه‌ی ساختار بخش بازاریابی طرح تجاری می‌پردازیم.
در بخش بازاريابي طرح تجاری شما بايد خواننده را كه ممكن است يك سرمايه‌گذار بالقوه باشد، در چند مورد متقاعد كنيد.
اينكه بازار مورد نظر وجود دارد،
برنامه‌ها و پيش‌بيني‌هاي فروش محقق خواهد شد،
و مي‌توانيد رقبا را پشت سر بگذاريد.
اين بخش از طرح تجاري شايد يكي از مشكل‌ترين و در عين حال از حياتي‌ترين بخش‌هاي آن باشد. مشكل بودن آن به اين دليل است كه اغلب بايد براي تدوين اين بخش دست به دامان پيش‌بيني شد و بديهي است كه ارائه‌ي پيش‌بيني به گونه‌‌اي كه واقع‌گرايانه بوده و از طرف ديگر سرمايه‌گذار را نيز متقاعد كند كار مشكلي است، و حياتي بودن آن به اين دليل است كه بسياري از بخش‌هاي طرح بر مبناي برآوردهاي اين بخش شكل مي‌گيرند. به عنوان مثال برآورد فروش كه از برآوردهاي همين بخش است، تأثير مستقيم بر روي حجم توليد و متعاقباً بر روي حجم سرمايه مورد نياز دارد كه اين دومي در پذيرش يا رد يك طرح تجاري توسط سرمايه‌گذار بسيار مؤثر است.
اگر به اين مجموعه ديگر مشكلات حاصل از برآورد زيادتر يا كمتر از حد واقع را اضافه كنيم بيشتر به حياتي بودن اين بخش پي مي‌بريم، خصوصاً كه منبع اطلاعاتي ديگر بخش‌ها هم هست و يك اشتباه ممكن است به اشتباهات متعدد ديگري منجر شود.
زيرمجموعه‌هايي كه براي هرچه كامل‌تر شدن اين بخش بايد به آنها بپردازيد در ادامه آمده است:
توصيف بازار بالقوه كلي (Total Potential Market): در اين مرحله بازار صنعت كسب و كار پيشنهادي توصيف مي‌گردد. شرايط جاري بازار مانند ركود يا رونق با ذكر دلايل و بررسي روند، حجم فروش، سود بازار، پايداري، نرخ رشد بازار، شركتهاي مهم فعال در اين زمينه، پارامترهاي موفقيت در بازار و محل و محدوده‌ي بازارمحلي، كشوري، بين‌المللي از جمله مواردي است كه بايد در اين بخش به آنها پرداخت.
بايد به اين مسئله توجه كنيد كه سرمايه‌گذار به دنبال بازارهاي با پتانسيل فروش و نرخ رشد بالا است و لذا روي اين مسائل بيشتر تكيه كنيد.
توصیف بازار هدف (Target Market): در اين بخش تحليلي مشابه قبلي ولي با نگرشي محدودتر نسبت به بازار ويژه‌ي محصول يا خدمت صورت مي‌گيرد. شرايط فعلي و روند تغييرات آن، رقباي موجود در بازار، توصيف شكاف بازار (Niche) ، ويژگي‌هاي مشتريان بالقوه بازار مثل گروه سني، سطح درآمد و غيره مسائلي مثل رشد بازار بايد بيشتر مورد بررسي قرار بگيرد و حداقل تا سه سال قبل مورد بررسي واقع گردد و تغييرات آن نيز بايد توضيح داده شود.
تحلیل رقبا (Competitive Analysis): در اين قسمت بايد به شناسايي رقباي مستقيم و غيرمستقيم بالقوه‌ي كسب و كارتان و بررسي نقاط قوت و ضعف محصولات و سرويس‌هاي آنها بپردازيد. در اين قسمت مقايسه و تحليل بايد به صورت همه جانبه باشد، يعني با در نظر گرفتن كيفيت، قيمت، سرويس‌هاي پشتيباني و همه‌ي موارد تحليل صورت بگيرد. در مورد هر كدام از مزايا و معايب نيز توضيح مختصري بدهيد.
در ادامه نيز يك بررسي كلي در مورد رقباي موجود در بازار صورت مي‌گيرد و با ذكر آمارهاي كاربردي‌تر به مقايسه آنها پرداخته ميشود. سهم بازار هر كدام از رقبا، شبكه توزيع و قابل اطمينان بودن محصول هر كدام، سودآوري هر كدام از رقبا، اينكه كدام شركت در زمينه قيمت بي‌رقيب است؟ كداميك در زمينه كيفيت بي‌رقيب است؟ كدام يك برنده است؟ كدام يك بازنده است؟ در چند سال اخير چه شركت‌هايي به اين بازار وارد يا از آن خارج شده‌اند و چرا؟ از جمله موارد ديگري است كه در اين قسمت بايد به آنها بپردازيد، راه‌هاي مقابله با رقبا است.
استراتژی‌های بازاریابی (Marketing Strategies) : فلسفه و ديدگاه بازاريابي كسب و كار در اين قسمت به صورت خلاصه بيان ميشود. در واقع اين بخش براساس اطلاعات بخش‌هاي قبلي توسعه مي‌يابد و به اين موارد مي‌پردازد.
ـ مشتريان اوليه‌ي كسب و كار؛ كه كسب و كار در ابتدا در اولويت اول به دنبال جلب آنهاست.
ـ مشتريان ثانويه كسب و كار؛ كه كسب و كار بعداً و در اولويت‌هاي بعدي به دنبال جلب آنهاست.
ـ روشهاي معرفي و ارتباط برقرار كردن با هر كدام از گروه‌هاي مشتريان.
ـ ويژگي‌هاي محصول و سرويس؛ قيمت، تحويل در محل، گارانتي و غيره.
ـ هر نوع نوآوري و كار جديد در بازار براي جلب مشتريان؛ مثلاً در بازاري كه هميشه فروش محصول مطرح است فراهم كردن امكان اجاره براي مشتريان ممكن است مفيد باشد.
اصولاً یک بازاریاب تنها می‌تواند با چهار مولفه که به 4P معروف هستند بازی کرده و به نتیجه‌ی دلخواه خود برسد.
اين استراتژي‌ها به چند دسته‌ي استراتژي قيمت‌گذاري، مكانيابي، توزيع و تبليغات تقسيم می‌شود که در زير به شرح مختصري از هر کدام مي‌پردازيم.
استراتژی قیمت‌گذاری (Pricing Strategy): قيمت بايد با توجه به اين كه در كدام مرحله از چرخه‌ي كالا هستيد يل اينكه استراتژي ورود يا بقاي شما در بازار چيست يعني در مرحله‌ي نفوذ به بازار، باقي ماندن در بازار و يا در عين حال كسب سود به صورت مناسب هستيد، تعيين گردد. در اين قسمت شما استراتژي قيمت‌گذاري خود را معرفي و با مقايسه آن با استراتژي رقبا از آن دفاع مي‌كنيد. از جمله مواردي كه در اين مرحله بايد مدنظر قرار دهيد، حاشيه سود ناخالص ميان هزينه‌هاي توليدي و قيمت فروش، هزينه‌هاي توزيع، گارانتي، خدمات پس از فروش و مهمتر از همه تست گذاري رقبا است.
براي قيمت گذاري استراتژي‌هاي مختلفي وجود دارد كه از آن جمله مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
قيمت‌گذاري هزينه افزوده: در اين روش همه هزينه‌ها اعم از ثابت و متغير محاسبه ميشود و سپس درصدي به عنوان سود به آن افزوده ميشود.
قيمت‌گذاري براساس تقاضا: براي شركت‌هايي است كه محصولاتشان را بين مشتريان متعددي با قيمت‌هاي مختلف بسته به تقاضايشان توزيع ميكنند.
قيمت‌گذاري رقابتي: اين استراتژي براي قيمت‌گذاري در بازار رقابت كامل است. در اين بازار تعداد توليدكننده‌ها و مصرف زياد است و قيمت نيز حالت تثبيت شده‌اي دارد.
قيمت‌گذاري سود افزوده: اين روش به وسيله‌ي خرده فروش‌ها بکار گرفته ميشود، در اين روش براي تعيين فروش درصدي را به قيمت خريد اضافه ميكنند.
استراتژی توزیع (Distribution Strategy): توزيع شامل فرآيند انتقال محصول از محل توليد به مصرف‌كننده‌ي نهايي است. نوع سيستم توزيعي كه انتخاب مي‌كنيد بستگي زيادي به صنعت و حجم بازار هدف شما دارد. پيش از انتخاب يك شبكه توزيع بهتر است به بررسي شبكه‌هاي توزيع رقبا و نقاط قوت و ضعف آنها بپردازيد، اين مسئله شما را در تصميم‌گيري نهايي ياري خواهد داد.
بعضي از كانال‌هاي توزيع متعارف در ادامه آمده است:
- فروش مستقیم: مؤثرترين كانال توزيع است كه در آن محصول بطور مستقيم به مصرف كنندهي نهايي فروخته ميشود.
- فروش تولیدکننده‌ی تجهیزات (Original Equipment Manufacturer): وقتي شما محصول خود را به يك توليد كنندهي تجهيزات مي‌فروشيد محصول شما با محصولات نهايي توليدكننده همراه ميشود و در اختيار مصرف‌كننده قرار مي‌گيرد.
- نمایندگی تولیدکننده: نمايندگي‌هاي توليدكننده فروشندگاني هستند كه بطور خاص عهده‌دار فروش محصولات يك يا چند توليدكننده ميشوند، زمان و منابع خود را ميان آنها تقسيم ميكنند. اين روش يكي از بهترين روشهاي فروش است. - توزیع‌کنندگان عمده‌ی فروشدر اين حالت شركت محصول خود را به يك يا چند عمده‌فروش مي‌فروشد و آنها محصولات را در اختيار خرده‌فروشان و ديگر كانال‌هاي توزيع ميگذارند تا سرانجام در اختيار مصرف‌كننده نهايي قرار گيرد.
- دلال‌ها: دلال‌ها عموماً بطور مستقيم از عمده‌فروش‌ها و توزيع‌كنندگان محصول را خريداري ميكنند و به خرده‌فروش‌ها يا مصرف‌كنندگان نهايي مي‌فروشند.
- توزیع‌کنندگان خرده‌فروش: توزيع از طريق كانال خرده‌فروشي وقتي كه مصرف‌كننده نهايي محصول شما مردم عادي باشند بسيار مهم است.
- پست مستقیم: شما در اين حالت پس از دريافت سفارش محصول خود را به طور مستقيم براي مصرف كننده پست مي‌كنيد.
برنامه‌ی تبلیغات (Promotion Strategy): در پايان اين قسمت كارآفرين بايد يك برنامه براي تبليغات خود ارائه كند. بايد مشخص كنيد كه از چه روشي براي تبليغات استفاده مي‌كنيد، از تبليغات تلويزيوني، تبليغات در مجلات حرفه‌اي و يا استفاده از ليست مستقيم، حجم تبليغات و زمان انجام آنها چگونه است براي نفوذ به بازار چه تمهيدي انديشيده‌ايد و… از جمله مواردي كه براي تصميم‌گيري در اين زمينه بايد مدنظر قرار گيرد ميتواند به طبيعت كسب و كار و مشتريان آن، ويژگي‌هاي بازار، استراتژي‌هاي رقبا و هزينه هر كدام از راه‌هاي تبليغات با توجه به عوايد هر كدام، نام برد.
كارآفرين در پايان بايد به اين ملاحظات يك برنامه تبليغات كه مشتمل بر برنامه‌هاي تبليغاتي براي نفوذ به بازار و سپس بقاي در آن باشد ارائه كند و از آن دفاع نمايد.
استراتژی مکانیابی (Positioning Strategy): در اين بخش بايد استراتژي مكانيابي براي توليد و عرضه محصول خود را مشخص كنيد. مكانيابي محصول در بازار خصوصاً براي محصولاتي كه خريدار با مشاهده آنها را خريداري ميكند، بسيار مهمتر است. مكانيابي شركت بستگي زيادي به نيازها و تمايلات مشتريان بازار هدف و عملكرد رقبا دارد. پيش از مكانيابي لازم است كه به پرسش‌هاي زير پاسخ دهيد:
- رقبا چگونه مكانيابي كرده‌اند؟ - محصول شما چه ويژگي دارد كه رقباي شما فاقد آن هستند؟ - محصول شما چه نيازي از مشتري را برآورد ميكند. - هر كدام از محل‌هاي موجود چه ويژگي‌هاي منحصر به فردي دارند؟ پس از پاسخ دادن به اين سؤالات شما مي‌توانيد به توسعه‌ي استراتژي مكانيابي خود بپردازيد و به‌ياد داشته باشيد كه اين بخش بسيار طولاني و مبسوط نباشد. بيشتر سعي كنيد نشان دهيد كه مشتري بر اساس مكانيابي شما به سراغ محصول خواهد آمد.
برنامه‌ی مالی
برنامه‌ی مالي يكي از بخش‌هاي لازم برای هر کارآفرین است.
هر كدام از ابزارهاي برنامه‌ريزي در اين برنامه (به عنوان مثال صورت برآوردي سود و زيان، نقطه‌ی سربه‌سر، و…) براي ايجاد دورنماي شفافي از وضعيت كلي فعاليت كارآفرينانه‌ی نوپا طراحي ميشوند كه شامل نكاتي هستند از قبيل: وجوه نقد از كجا آمده و چه‌گونه پرداخت و مصرف ميشوند، نقدينگي موجود چه‌قدر است ؟ و…
بودجه‌هاي سرمايه‌اي و عملياتي (Operating and Capital Budgets)
قبل از تنظيم صورت‌هاي تخميني درآمد، كارآفرين بايد بودجه‌هاي سرمايه‌اي و عملياتي خود را آماده كند. اگر مؤسس شركت مالك انحصاري است، در نتيجه به تنهايي مسؤول تصميم‌گيري در مورد تعيين بودجه است. در مورد شركت مشاركتي يا شركت داراي كارمند، عمليات اوليه‌ی بوجه‌بندي ممكن است به وسيله‌ی يكي از اين افراد كه بستگي به موقعيت شغلي او در شركت دارد، شروع شود. براي مثال، بودجه‌ی فروش ممكن است توسط مدير فروش و بودجه‌ی توليد به وسيله‌ی مدير توليد و … آماده شود. تصميم‌گيري نهايي در مورد اين بودجه‌ها در انتها متكي به مالك يا كارآفرين شركت است.
كارآفرين اول بايد بودجه‌ی فروش، كه برآورد مقدار مورد انتظار فروش در يك ماه است را بنويسد. در يك فعاليت اقتصادي كارآفرينانه‌ی توليدي كارآفرين ميتواند هزينه‌هاي ساخت را كه به وسيله‌ی خود او يا توسط توليدكننده‌ي ديگر انجام گرفته، با هم مقايسه كند. علاوه بر اين برآورد موجودي پايان دوره كه به عنوان سپري در برابر نوسانات ممكن در تقاضا و هزينه‌هاي مستقيم كارگر و مواد اوليه‌ی مورد نياز است، را بايد داشته باشد.
اطلاعات مهم بودجه عبارتند از: توليد واقعي كه در هر ماه لازم است و ميزان موجودي كه براي تغييرات ناگهاني است. همان طور كه مي‌توان ديد توليدي ماه ژانويه، به خاطر حفظ سه واحد كالا در موجودي كل، بيش از ميزان فروش برنامه‌ريزي شده است. در ماه دوم، توليد واقعي كه مورد نياز است كمتر از فروش برنامه‌ريزي شده است. چون درخواست موجودي كمتر از ماه اول است، در نتيجه اين بودجه بازتابي از تقاضاي فصلي يا برنامه‌هاي بازاريابي است كه ميتواند تقاضا و موجودي كالا را زياد كند.
پس از تكميل بودجه‌ی فروش، كارآفرين ميتواند بر روي هزينه‌هاي عملياتي تمركز كند. اول صورت هزينه‌هاي ثابت (كه مستقل از حجم فروش است) مانند اجـاره، تـأسيسـات (آب و برق و تلفن)، حقوق‌ها، بهره، استهلاك، و بيمه‌ای كه وجود دارند را در نظر بگیرد. بعد از آن كارآفرين احتياج به تعيين هزينه‌هاي متغير دارد، كه ممكن است هر ماه و با توجه به حجم فروش، فصل، يا موقعيت‌ها براي فعاليتهاي اقتصادي نوپا تغيير كند. مثال‌هايي از اين نوع، هزينه‌هاي عملياتي و هزينه‌هاي تبليغات و فروش است.
بودجه‌هاي سرمايه‌اي، هزينه‌هاي فعاليت اقتصادي را براي بيش از يك سال، فراهم ميكند. براي مثال، بودجه‌هاي سرمايه‌اي ممكن است بودجه‌ی لازم براي تجهيزات جديد، اتومبيل، كامپيوتر، و يا حتي امكانات نو باشد.
صورت‌هاي تخميني درآمد (Pro Forma Income Statements)
صورت‌هاي تخمين درآمد: سود خالص برنامه‌ريزي‌شده كه حاصل از كسر هزينه‌ها و مخارج برنامه‌ريزي‌شده از درآمد‌هاي پيش‌بيني‌شده است.
برنامه‌ی بازاريابي، برآورد فروش براي 12 ماه آينده را مشخص ميكند. از آن‌جا كه فروش منبع اصلي درآمد است و ديگر فعاليتهاي عملياتي و هزينه‌ها مربوط به حجم فروش است، معمولاً اولين بخشي است كه بايد تعريف شود.
در تهيه‌ی صورت‌هاي تخمين درآمد بايد اول فروش ماهانه حساب شود. تحقيقات بازاريابي، فروش‌هاي كارخانه، و برخي تجربه‌هاي آزمايشي يا روشهاي پيش‌بيني مانند ارزيابي قصد خريداران، بررسي عقايد و نظرات كارمندان فروش، و نظرات كارشناسان ممكن است براي برآورد فروش استفاده شود. صورت‌هاي تخمين درآمد، همچنين برآورد تمام مخارج اجرا را براي هر ماه در طول يك سال مشخص ميكند.
ميزان حقوق در هر شركت بايد نشان‌دهنده‌ی تعداد افراد استخدام‌شده و نقش هركدام در سازمان باشد.
كارآفرين همچنين بايد لزوم افزايش بيمه، شركت در برنامه‌هاي مخصوص تجاري، يا اضافه كردن وسعت انبار، همه را در نظر بگيرد.
علاوه بر صورت‌هاي تخميني درآمد ماهانه براي سال اول، بايد پيش‌بيني‌هاي لازم براي سال دوم و سوم نيز انجام شود. به طور كلي، سرمايه‌گذاران ترجيح ميدهند برنامه‌ريزي درآمد سه سال را ببينند. زمان سوددهی معمولاً به طبيعت فعاليت اقتصادي و هزينه‌هاي اوليه‌ی راه‌اندازي مربوط است. براي مثال، يك فعاليت اقتصادي مربوط به كارهاي خدماتي ممكن است به زمان كمتري براي رسيدن به مقطع سوددهي نياز داشته باشد تا شركتي با فن‌آوری بالا يا شركتي كه سرمايه‌ی زيادي را براي كالاهاي سرمايه‌اي و تجهيزات لازم دارد. در نتيجه گاهی زمان بيشتري جهت جبران صرف خواهد شد .
بررسي نقطه‌ي سربه‌سر (Break-Even Analysis)
نقطه‌ي سربه‌سر: عبارت است از ميزان فروشي كه در آن نقطه، نه سودي عايد فعاليت كارآفرينانه ميشود و نه متحمل ضرر مي‌گردد.
در مراحل اوليه‌ی فعاليت كارآفرينانه‌ی نوپا، براي كارآفرين مفيد است كه بداند چه زماني به سود دست پيدا ميكند. اين آگاهي شناخت بيشتري از امكانات مالي براي راه‌اندازي فعاليت اقتصادي در دست‌رس او قرار ميدهد. آناليز نقطه‌ي سربه‌سر روش مفيدي براي تعيين اين كه چند واحد بايد فروخته شود يا به چه مقدار حجم فروش بايد دست يافت تا به نقطه‌ي سربه‌سر رسيد، است. براي آن كه شركت به نقطه‌ي سربه‌سر برسد بايد اين تعهدات، يا هزينه‌هاي ثابت از طريق حجم فروش تأمين گردد. بنابراين نقطه‌ي سربه‌سر مقدار فروشي است كه در آن فعاليت اقتصادي نه سود خواهد كرد و نه ضرري متحمل ميشود.
نقطه‌ي فروش سربه‌سر حجم فروشي كه براي پوشش كل هزينه‌هاي ثابت و متغير احتياج است را براي كارآفرين مشخص ميكند. فروش اضافه بر نقطه‌ي سربه‌سر منجر به سود ميشود.
تا زماني كه قيمت فروش بيش از هزينه‌هاي متغير براي هر واحد است، جهت پوشش هزينه‌هاي ثابت مي‌توان كمك‌هايي كرد. اين كمك‌ها براي پرداخت همه‌ی هزينه‌هاي ثابت كافي خواهد بود و آن زماني است كه شركت به نقطه‌ي سربه‌سر ميرسد.
مشكل عمده در محاسبه‌ی نقطه‌ي سربه‌سر، تعيين ثابت يا متغير بودن هزينه‌هاي مختلف است. براي فعاليتهاي كارآفرينانه‌ي نوپا اين تصميم احتياج به كمي كارشناسي دارد. با اين وجود احتساب هزينه‌هايي همچون استهلاك، حقوق و دستمزد، اجاره، و بيمه به عنوان هزينه‌ی ثابت منطقي است. مواداوليه، هزينه‌هاي فروش مانند كارمزد و كارگر بيشتر محتمل است كه مخارج متغير به حساب آيند. هزينه‌هاي متغير براي هر واحد معمولاً ميتواند به وسيله‌ی اختصاص دادن هزينه‌ی كار، مواد، و ديگر هزينه‌هاي مستقيم كه با توليد يك واحد ايجاد ميشوند، تعيين گردند.
بنابراين، اگر ما مشخص كنيم كه شركت هزينه‌هاي ثابتي معادل 250000 ریال دارد، هزينه‌هاي متفرقه براي هر واحد 4.5 ریال، و قيمت فروش 10 ریال، نقطه‌ي سربه‌سر 45.454 خواهد بود.
هر تعداد واحدي بيش از 45.454 كه به وسيله‌ی شركت فروخته شود، سودي معادل 5/5 دلار به ازای هر واحد خواهد داشت. نتيجه‌ی فروش‌هاي كمتر از 45.454 ضرر شركت خواهد بود. در مواردي كه شركت بيش از يك نوع كالا توليد ميكند، نقطه‌ی سربه‌سر ممكن است براي هريك از كالاها جداگانه محاسبه شود. هزينه‌هاي ثابت مي‌بايد براي هر كالا به تنهايي تخصيص داده شود يا به وسيله‌ی هم‌آهنگ كردن هزينه‌ها به عنوان نتيجه‌ی برنامه‌ريزي فروش معين گردد. بنابراين ممكن است فرض شود كه 40 درصد فروش جهت محصول x است، به همين دليل 40 درصد جمع كل هزينه‌هاي ثابت به آن محصول اختصاص داده خواهد شد. اگر كارآفرين احساس كند كه محصول احتياج به تبليغ، هزينه‌ی بالاسري، يا ديگر هزينه‌هاي ثابت دارد، بايد در محاسبات لحاظ شود.
برآورد گردش نقدينگي (Pro Forma Cash Flow)
برآورد گردش نقدينگي: نقدينگي پيش‌بيني‌شده كه حاصل كسر پرداخت‌هاي نقدي برنامه‌ريزي‌شده از انباشته‌هاي نقدي برنامه‌ريزي‌شده مي‌باشد.
گردش نقدينگي مانند سود نيست. سود نتيجه‌ي كسر هزينه‌ها از فروش است، در حالي كه گردش نقدينگي، حاصل اختلاف بين دريافت‌هاي نقدي واقعي و پرداخت‌هاي نقدي است. نقدينگي فقط وقتي به گردش در مي‌آيد كه پرداخت‌هاي نقدي دريافت يا پرداخت شده باشند. فروش ممكن است به عنوان نقدينگي تلقي نشود، چون ممكن است فروش انجام گيرد اما پرداخت ممكن است تا 30 روز انجام نشود. به علاوه تمام صورت‌حساب‌ها بلافاصله پرداخت نمي‌شوند. ازطرف ديگر، پرداخت‌هاي نقدي براي كاهش اصل بهره‌ي وام موجب هزينه‌هاي تجاري نميشود، اما باعث كم شدن نقدينگي ميشود. همچنين، استهلاك دارایي‌هاي سرمايه‌اي يك هزينه است، كه سود را تقليل ميدهد و نه نقدينگي خرج شده را.
در موارد زيادي، شركتهاي سودآور به خاطر كمبود نقدينگي با شكست مواجه ميشوند. بنابراين، استفاده از سود به عنوان مقياس موفقيت براي فعاليتهاي كارآفرينانه‌ی نوپا ممكن است در صورت وجود گردش نقدينگي منفي قابل ملاحظه، گمراه‌كننده باشد.
براي كارآفرين مهم است كه برنامه‌ريزي ماهيانه‌ي نقدينگي را مانند برنامه‌ريزي ماهيانه‌اي كه براي سود نوشته، بنويسد. اگر پرداخت‌هاي نقدي در هر فاصله‌ي زماني ممكن از دريافت‌ها بيشتر باشند، كارآفرين بايد سرمايه را از طريق وام و قرض تأمين كند. معمولاً در چند ماه اول شروع كار براي پوشش هزينه‌هاي نقدي، نقدينگي خارجي (وام) لازم است.
مهمترين مشكل در برنامه‌ريزي گردش نقدينگي، تعيين دريافت‌هاي دقيق ماهيانه و پرداخت‌هاي نقدي مي‌باشد. بعضي تخمين‌ها لازم است، ولي بايد محتاطانه باشد كه بتوان وجوه لازم را به مقدار كافي براي پوشش ماه‌هاي نقدينگي منفي نگهداري كرد. در اين شركت، انتظار مي‌رود كه 60 درصد فروش هر ماه به صورت نقدي و40 درصد باقي‌مانده در ماه بعدي دريافت گردد.
با استفاده از برآوردهاي محتاطانه، گردش‌هاي نقدينگي را مي‌توان براي هر ماه مشخص كرد، همچنين اين گردش‌هاي نقدينگي به كارآفرين كمك خواهد كرد كه مقدار پول مورد نياز را كه بايد از طريق وام يا قرض تأمين شود، معين كند.
مهمترين نكته براي كارآفرين اين است كه به خاطر داشته باشد برآورد گردش وجوه نقد، مانند صورت سود و زيان، بر مبناي بهترين برآوردها محاسبه شده است. وقتي كه فعاليت كارآفرينانه شروع به كار ميكند، اصلاح برنامه‌ريزي گردش نقدينگي لازم است. برآوردها يا برنامه‌ريزي‌ها بايد شامل همه‌ی ملاحظات باشند تا سرمايه‌گذاران بالقوه را متوجه اين نكته سازند كه چه‌گونه و از كجا اين مقادير به دست آمده است.
در مورد صورت‌هاي تخميني درآمد (یا صورت‌هاي برآورد سود و زيان) و برآورد گردش نقدينگي مفيدتر است كه گاهي اوقات چندين نسخه‌ی مختلف تهيه شود، كه هر كدام بر پايه‌ي محدوده‌ي متفاوتي از موفقيت در فعاليت اقتصادي استوار باشند. اين برنامه‌ريزي‌ها نه تنها علت تهيه‌ی صورت‌هاي درآمد و گردش نقدينگي است، بل مهمتر اينكه، كارآفرين را با عواملي كه بر روند عمليات تأثير مي‌گذارد نيز آشنا ميكند.
برآورد ترازنامه(Pro Forma Balance Sheet)
برآورد ترازنامه: دارایي‌ها، بدهي‌ها، و ارزش ويژه‌ي فعاليت كارآفرينانه‌ی نوپا را خلاصه ميكند.
كارآفرين همچنين بايد يك ترازنامه‌ی پيش‌بيني‌شده را كه نشان‌گر موقعيت فعاليت اقتصادي در پايان سال اول است، تهيه نمايد. ترازنامه با استفاده از برآورد صورت‌هاي درآمد (صورت سود و زيان) و صورت‌هاي گردش نقدينگي تنظيم مي‌گردد. پيش‌بيني ترازنامه منعكس‌كننده‌ی موقعيت فعاليت اقتصادي در پايان سال اول مي‌باشد.
هر نوع معامله‌اي بر روي ترازنامه اثر مي‌گذارد، ليكن به خاطر زمان و مخارج، تنظيم ترازنامه در فواصل زماني معمول است (مثلاً هر فصل يا هر سال). در نتيجه ترازنامه انعكاس فعاليت اقتصادي در لحظه‌ي به‌خصوصي از زمان است و فاصله‌ي زماني خاصي را پوشش نميدهد.
هركدام از اين تقسيمات ترازنامه در پايين توضيح داده شده است:
· دارایي‌ها: نشان‌گر تمام چيزهاي ارزش‌مندي است كه فعاليت اقتصادي مالك آن است. شامل هزينه‌هاي واقعي يا مبلغي است كه براي دارایي هزينه ميشود. دارایي‌ها تحت عنوان ثابت يا جاري طبقه‌بندي ميشوند. دارایي جاري به نقدينگي و هر چيز ديگري گفته ميشود كه انتظار مي‌رود به نقدينگي تبديل شده و يا در روند كار در فعاليت اقتصادي در طول فاصله‌ي زماني يك سال يا كمتر مصرف گردد. دارایي‌هاي ثابت آن‌هايي هستند كه ملموس بوده و در مدت زمان طولاني مورد استفاده قرار گيرند.
اين دارایي‌هاي جاري معمولاً تحت تأثير دريافت‌ها يا پولي كه فعاليت كارآفرينانه‌ي نوپا از مشتريان به دست آورده است.
· بدهي‌ها: نشان‌گر همه‌ي چيزهايي است كه شركت به بستان‌كاران مقروض است. بعضي از اين مقادير ممكن است در خلال يك سال سررسيد شود (بدهي جاري) و برخي ديگر ممكن است بدهي طويل‌المدت باشد.
اگرچه پرداخت سريع بدهي‌ها (اسناد پرداختني) ميزان اعتبار و رابطه‌ی خوبي با تأمين‌كنندگان ايجاد ميكند، ولي غالباً لازم است به خاطر مديريت مؤثرتري در گردش نقدينگي، پرداخت صورت‌حساب‌ها را به تأخير انداخت.
· سرمايه يا حقوق صاحبان سهام: اين مبالغ نشان‌گر مازاد تمامي دارایي‌ها در مقابل بدهي‌هاست كه بيان‌گر ارزش خالص فعاليت اقتصادي است. بخش سرمايه‌ی شركا يا ارزش ويژه‌ی ترازنامه مي‌باشد. هرسودي از اين فعاليت اقتصادي نيز به ارزش ويژه و به عنوان سود انباشته اضافه مي‌گردد. در نتيجه تمام عوايد باعث افزايش ميزان دارایي و سرمايه‌ی شركت ميشود و تمام هزينه‌ها باعث كاهش سرمايه شده بدهي را افزايش و يا دارايي را كاهش ميدهد.
برآورد منابع و موارد استفاده‌ی وجوه (Pro Forma Sources and Uses of Funds)
برآورد منابع و موارد استفاده‌ی وجوه: تمامي منابع وجوه پيش‌بيني‌شده قابل دست‌رسي براي فعاليت كارآفرينانه را خلاصه كرده و چه‌گونه‌گي توزيع آنها را نيز بيان مي‌دارد.
هدف آن نشان دادن چه‌گونه‌گي استفاده از درآمد خالص براي ازدياد دارایي‌ها يا براي پرداخت ديون مي‌باشد. غالباً درك چه‌گونه‌گي خرج درآمد خالص ساليانه و نيز تأثير جريان نقدينگي در طول فعاليت اقتصادي و بخش‌هاي مختلف دشوار است.
سؤال‌هایي كه غالباً پرسيده ميشود عبارت است از اين كه: وجوه نقد از كجا آمده؟ چه‌گونه از اين نقدينگي استفاده شده؟ چه اتفاقي براي اقلام دارایي در طول اين فاصله‌ی زماني افتاده است؟
مدیریت منابع انسانی
نیروی انسانی یكی از حیاتی‌ترین منابع یك شركت است كه بسیاری از آن غافل هستند. یكی از دلایل این است كه در مراحل راه‌اندازی، تیم اولیه همه‌ی كارها را انجام می‌دهد و همه چیز خوب پیش می‌رود. استخدام یك فرد مانند آوردن فرد جدیدی به خانه است. همیشه فرهنگ فرد به فرهنگی در سازمان وجود دارد نمی‌خورد
استخدام
وقت و هزینه‌ی استخدام، هم از جنبه‌ی مدیریت و هم نیروی كار، باعث جلوگیری از مشكلات بالقوه‌ی بعدی می‌شود. دو روی‌كرد برای ورود افراد جدید وجود دارد.
اول، روی‌كرد وقتی كه مجبوریم:
وقتی خوب است كه تیم اولیه توانایی مدیریت كارآمد تا هنگامی كه شركت درآمد كافی برای كارمندان جدید را ایجاد كند، داشته باشد.
دوم، شروع با یك تیم بزرگ:
شركت با یك تیم بزرگ عالی شروع كرده و تعداد افراد اضافه میشوند. این كمك می‌كند تا كارآفرین روی جنبه‌های مورد علاقه‌ی خود وقت گذاشته و بقیه سایر كارها را انجام دهند.
تصمیم گرفتن برای این كه كدام روی‌كرد بهتر است بستگی به نوع شركت دارد.
به هر حال استخدام به
· توانایی سپردن اختیار تیم اولیه
· منابع در اختیار برای استخدام
· نیاز برای ایجاد ساختارهای بیشتر
مربوط است.
استخدام بهترین كارمندان
استخدام پروسه‌ی نشاندن افراد در جاهای خالی است. در شركت‌های كوچك با رشد سریع به دلیل نداشتن مدیریت متخصص در زمینه‌ی نیروی انسانی، به این كه فرد جدید به فرهنگ سازمان می‌خورد یا نه و در این سازمان رشد خواهد كرد یا نه، توجه نمی‌شود. دادن آگهی برای استخدام در شركت‌های كارآفرین كه در آنها یك فرد به عنوان مثال فقط متصدی اطلاعات نخواهد بود و باید كارهای دفتری هم انجام دهد، مناسب نیست. استخدام یك مشاور در شركت‌هایی كه نیروی انسانی اهمیت بسیار زیادی دارد مثلاً در رستوران‌ها، كار عاقلانه‌ای است.
چند روش متداول استخدام، شامل
· تبلیغ در صفحه‌ی نیازمندی‌ها
· استخدام از طریق مدارس، دانشگاه‌ها
· دفاتر كاریابی دولتی
· دفاتر استخدامی خصوصی
· توصیه‌ی كارمندان فعلی و سایر افراد در آن صنعت
· سرویس‌های كمكی موقتی
شرح شغل
بهترین راه برای اطمینان از یافتن فرد مناسب داشتن شرح وظایف است كه شامل:
· تحصیلات و تجربه‌ی لازم
· وظایف و مسئولیت‌ها با جزییات لازم
· مدیر مسؤول فرد
· خصوصیات شخصیتی لازم، مثل مهارت‌های ارتباطی، و…
مقررات از نوشتن ویژگی‌هایی مثل سن، رنگ پوست، جنسیت، و … جلوگیری می‌كند.
پروسه‌ی انتخاب
باید در مورد هركدام از كاندیداها اطلاعات جمع‌آوری شود و از بین آنها انتخاب كرد. 2 منبع اصلی وجود دارد، 1. گزارش شخصی، 2. مشاهده و تحقیق.
منابع گزارش شخصی
2 راه اصلی برای گذشته‌ی كاری فرد، رزومه و فرم درخواست كار است.
سؤالاتی كه در مشاهده‌ی این 2 باید به آنها توجه كرد عبارتند از:
· آیا متقاضی در شغل قبلی خود مدت مناسبی مانده است یا نه؟
· آیا تجربه‌ی كاری قبلی او به موقعیت فعلی مربوط است؟
· آیا شكل و ظاهر رزومه نشان می‌دهد كه كاندیدا در مورد این شغل جدی است؟
· آیا كاندیدا در بیان تجربیات و مهارت‌های خود در این موقعیت موفق بوده است؟
بسیاری از شركتها تست‌های مسؤولیت و … از كاندیدا می‌گیرند كه به آنها دید لازم در مورد شخص را تا حدودی می‌دهد.
مشاهدات
راه دیگر مشاهده‌ی مستقیم كاندیداست. می‌توان از مدیران قبلی او در مورد شخص سؤال كرد و به كمك تست‌ها رفتار فعلی او را بررسی كرد.
مصاحبه‌ها
بسیاری مواقع افراد توسط رزومه‌ی تنها استخدام نمی‌شوند. بلكه بر اساس اینكه چه‌قدر خوب میتوانند خود را در مصاحبه معرفی كنند. امروزه بسیار سخت است كه افراد مناسب را متقاعد كرد كه در شركت كوچك در حال رشد شروع به كار كنند.
باید مصاحبه‌كننده چشم‌انداز شركت را به درستی به افراد منتقل كند. مصاحبه كردن كار سختی است كه احتیاج به مهارت دارد. چند نكته كه در مصاحبه باید به آنها توجه كرد:
· مكان مناسبی را برای مصاحبه انتخاب كنید كه در آن راحت باشید.
· اگر بیش از یك نفر مصاحبه‌كننده است همه باید از آغاز حضور داشته و بدانند كه هر كدام چه زمانی صحبت خواهند كرد.
· یك صحبت كوتاه اولیه در مورد شركت به كاندیدا كمك می‌كند كه با محیط آشنا شود.
· سؤالات با پاسخ باز بهتر از سؤالات كوتاه و گزینه‌ای هستند.
· مصاحبه باید بر ویژگی‌هایی كه در رزومه نوشته نشده متمركز شود.
· بسیاری مواقع سؤالات ساده‌ای مثل آیا شما دوست دارید سفر كنید؟ دوست دارید در اوقات بی‌كاری چه كار كنید؟ اطلاعات باارزشی در اختیار شما قرار می‌دهد.
· سؤالاتی مثل اینكه تعریف شما از موفقیت چیست؟ نقاط ضعف و قوت شما چیست؟ در شناسایی شخصیت فرد به شما كمك می‌كند.
· مصاحبه‌كننده نباید بیش از 15 درصد وقت حرف بزند و باید جواب‌ها را كوتاه یادداشت كند تا فرد احساس نكند كه به او گوش نمی‌كند.
چك كردن مراجع و تست كردن
بسیاری مواقع شركت‌های كوچك فكر می‌كنند هر كس را كه فرد به عنوان مرجع معرفی كرده لزوماً توصیه‌ی مثبت می‌كند. در حالی كه همیشه این‌گونه نیست. در شغل‌های كلیدی چك‌كردن مرجع اهمیت بسیار زیادی دارد.
تست متقاضی راه دیگری است. البته مهم است كه تست در رابطه با کار فرد بوده و منبع درستی داشته باشد.
پاداش به كارمندان
شركت‌های كارآفرین پس از رشد مجبورند برای رقابت با شركت‌های بزرگ كارمندان خوب استخدام كرده و پاداش مناسبی بدهند. قبل از تصمیم در مورد هر شغل باید استراتژی پاداش در شركت مشخص شود. چند سؤال در این زمینه عبارت‌اند از:
1. بقیه در این صنعت برای این شغل چه‌قدر می‌پردازند؟
2. عرضه و تقاضا برای کارمند در این صنعت چه‌قدر است، مخصوصاً افراد با مهارت‌های لازم شركت ما؟
3. چه مزایایی داده می‌شود؟ كارمندان توقع دریافت چه چیزی را دارند؟
4. ساختار سود و هزینه‌های شركت چه‌گونه است؟ چه‌قدر برای پرداخت پاداش در دست دارد؟
5. نرخ گردش افراد (تعداد استخدام در برابر اخراج و استعفا) در این صنعت خاص چه‌قدر است؟
6. چه آموزش‌هایی شركت می‌تواند بدهد؟ آیا آموزش می‌تواند حین كار باشد؟ باید افرادی برای آموزش استخدام شوند؟
7. پتانسیل رشد در شركت چقدر است؟ آیا فرصت برای افزایش و توسعه‌ی مهارت‌های كارمندان وجود دارد؟
8. ارزش تراز پرداخت به كارمندان چه‌قدر است؟ چه‌قدر كارمندان فكر می‌كنند كه پرداخت به جایگاه شغلی خاصی مربوط است؟
9. چه پاداش‌هایی در این موقعیت مناسب است؟ به جز پول چه پاداش‌هایی كارمندان توقع دارند؟
با پاسخ به این سؤالات می‌توان استراتژی مناسبی برگزید.
عموماً پرداخت 2 نوع است: نقدی و سود. به علاوه زمان پرداخت و افزایش آن بخشی از استراتژی پاداش است. بعضی از شركتها با پایه‌ی حقوق كم استخدام كرده، اما سریع رشد می‌كند در حالی كه بعضی با حقوق بالا استخدام كرده و رشد زیادی ندارد. این بسته به نظر تیم است.
پاداش باید با چرخه‌ی عمر شركت هم‌آهنگ باشد
در هر مرحله از عمر شركت استراتژی پاداش باید متفاوت باشد. مثلاً در مرحله‌ی رشد پرداخت بر اساس عملكرد مناسب است، در حالی كه در مرحله‌ی بلوغ پرداخت ثابت بهتر است. تشویق مالی، سهم از سود و دادن سهم از مالكیت دیده شده است كه راه‌های خوبی برای افزایش كارایی كارمندان است.
البته به اثر مثبت مشاركت در سود توجه زیادی شده است و این حمل بر این است كه كارمندان به وضوح به رابطه‌ی كاری كه انجام می‌دهند و چیزی كه دریافت می‌كنند، توجه دارند.
منفعت غیر مادی
بسیاری از شركت‌های كارآفرین توانایی پرداخت‌های نقدی به كارمندان را نداشته و میتوانند كارهای دیگری انجام دهند. مثلاً زمان كاری منعطف، كه 2 نفر در انجام كار شریك شوند. این برای افرادی كه نمی‌خواهند تمام‌وقت كار كنند و می‌خواهند بر وقت خود كنترل داشته باشند، متداول است. البته فرد می‌تواند كار را حتی در منزل انجام دهد. این برای شركت‌های كارآفرین با منابع محدود بسیار مهم است و باید شركت خط‌مشی دقیق و مشخصی برای حوزه‌ی فعالیت و مسؤولیت مشخص كند.
پاداش‌های نهادی (درونی) آن‌هایی هستند كه در خود كار وجود دارند، مثلاً موفقیت كسبوكار. یكی از مشكلات این است كه كارآفرینان فراموش می‌كنند كه كارمندان علاوه بر پاداش خارجی به احساس روحیه‌ی كارآفرینانه داشتن نیاز دارند.
تعدادی از فاكتورهای حیاتی در رضایت شغلی عبارتند از:
· كارمندان فرصت برای بهتر انجام دادن كارهای روزانه می‌خواهند.
· آنها می‌خواهند كه یك مسؤول در كار مانند آدم با آنها رفتار كند.
· آنها می‌خواهند ارزش نظرات‌شان را بدانند.
· آنها فرصت برای آموزش و رشد می‌خواهند.
· آنها می‌خواهند كه رسالت سازمان كار آنها را مهم بداند.
· آنها مواد اولیه و تجهیزات برای بهتر انجام دادن كار خود می‌خواهند.
· آنها می‌خواهند در شركتی كار كنند كه مانند یك خانواده دوستانه باشد.
پاداش به مدیران
در همه‌ی شركتها چه كوچك چه بزرگ، موضوع پاداش به مدیران مورد توجه است. اما در شركت‌های كارآفرین در حال رشد مسأله‌ی پاداش به تیم مؤسس و مدیران یك معضل بدون راهنمایی است. پاداش آنها می‌تواند شامل حقوق، سهم، و پاداش اضافی باشد.
حقوق پایه
بخشی از دریافت است كه ثابت است و به عملكرد شركت مربوط نیست.
انگیزه‌های (محرك‌های) كوتاه‌مدت
معمولاً در یك بازه‌ی كوتاه یک ساله یا كمتر داده شده و معمولاً نقد هستند. تصمیم برای پرداخت آنها به نظر صاحب شركت به خصوص در شركت‌های نوپا كه سابقه‌ی زیادی ندارند برمی‌گردد، در حالی كه معمولاً به عملكرد شركت در آن بازه‌ی زمانی مربوط است.
انگیزه‌های (محرك‌های) بلندمدت
مشخص است كه بازه‌ی زمانی بیشتر از یك سال دارد و معمولاً به شكل واگذاری سهام است.
هدیه‌ی قدردانی سهمی
معمولاً بر پایه‌ی ارزش سهم در آینده هستند. كارمندان میتوانند سهام شركت را با قیمتی ثابت خریداری كرده و بسیاری مواقع در خرید از كمك‌های شركت هم برخوردار میشوند.
سهام محدود و هدیه‌ی نقدی
معمولا در شركت برای جلوگیری از خروج سهام استفاده می‌شود.
هدیه‌های عملكردی
بر پایه‌ی عملكرد شركت در بازه‌ی زمانی بلندمدت مشخص شده و می‌تواند متنوع باشد.
منفعت (بهره) و مزایا
به طور نمونه منفعت (برنامه‌ی سلامتی،…) و مزایا (ماشین،…) تقریباً یك سوم پاداش‌ها را در بر می‌گیرد. اما بسیاری از مدیران برنامه‌های دیگری می‌خواهند مثلاً برنامه‌ی خاص برای بازنشستگی و….
شرایط قانونی مدیریت منابع انسانی
بخش زیادی از هزینه‌ی كارمندان ناشی از مقررات و قانون‌گذاری‌های دولت است.
حفاظت شركت در مقابل دادخواهی‌ها
مبارزه با یك كارمند عصبانی معمولاً برای یك شركت كوچك در حال رشد با منابع محدود بسیار گران است و این درحالی است كه كارمند بدون هزینه و با كمك وكیلی كه سهمی از پیروزی را برمی‌دارد امكان‌پذیر است و اگر شكست بخورند چیزی از دست نمی‌دهند.
یك شركت برای حداقل كردن این موارد می‌تواند:
1. درباره‌ی آدم‌هایی كه استخدام می‌كند، دقت زیاد داشته باشد.
2. برای هر كارمند یك پرونده داشته باشد.
3. از همه‌ی روابط و برخوردها با كارمندان و رسید پرداخت‌ها نوشته‌ی كتبی داشته باشید.
4. قبل از اخراج هر كارمند با وكیل مشاور صحبت كنید.
وقتی كه باید كار با یك كارمند را تمام كرد
برای جلوگیری از یك دعوی قدم‌های زیر را بردارید.
1. باید یك مكان بی‌طرف به جای دفتر مدیر استفاده شود.
2. دو نفر باید حاضر باشند كه یكی بی‌طرف بوده و رابطه‌ی كاری با فرد نداشته باشد.
3. كارمند باید نوشته‌ی كتبی دریافت كند.
4. باید مسأله را مطرح كرده و به سؤالات پاسخ دهد و بحث نكند.
5. ربطی به واكنش فرد ندارد، مدیر باید آرام باشد.
6. مدیر باید از دادن اطلاعات در زمینه‌ی شغلی جلوگیری كرده اما می‌تواند به او در پیدا كردن شغل جدید كمك كند.
7. نباید از عبارت انتظار خدمت استفاده كند. چراكه فرد ممكن است فكر كند بعداً از او می‌خواهند كه برگردد.
8. باید صحبت‌ها نوشته و ثبت شده و یك كپی به كارمند داده شود.
9. مهم است كه در انتهای یك روز كاری یا قبل از تعطیلات یا پس از سفر كاری به او گفته نشود.
كتاب راهنمای كارمندان
یکی از بهترین راه‌های انتقال چشم‌انداز، فرهنگ و خط‌مشی‌های شرکت از طریق این کتاب است. این کتاب یک سند قانونی برای صاحبان و کارمندان بوده و همه چیز از پاداش تا برنامه‌های خاص مثلاً مرخصی و ... و علاوه بر آن شرایطی در آن کارفرما می‌تواند از ادامه‌ی کار شما در آن‌جا جلوگیری کند در آن ذکر می‌شود.
مشکلات دفترچه‌ی راهنمای کارمندان
برای جلوگیری از همه‌ی مشکلات احتمالی و دعوی‌ها، همه‌ی دستورالعمل‌ها و خط‌مشی‌ها در این کتاب نوشته می‌شود و باید نکات زیر را مورد توجه قرار داد:
· پیشنهاد این که توقع یک رابطه‌ی طولانی و لذت‌بخش داشته باشند.
· این که مدیر و مسؤول شما همه‌ی مشکلات را حل خواهد کرد.
· حقوق مشخص کارمندان نوشته شود.
· به طور مشخص انتظارات از آنها گفته شود.
· قدم‌های مشخص برای پایان کار هر نفر گفته شود که در آن صورت نمی‌توان در بعضی مواقع سریع اقدام به اتمام کار فرد کرد.
· شرایط مشخص اخراج را مشخص کرد.
تاریخ‌چه‌ی شرکت
این‌که این شرکت چه‌گونه تأسیس شده به‌طور دقیق اولین مرحله در این کتاب است. چرا که احساس شناخت از تاریخ جریانات را می‌دهد. باید مانند قصه‌ای خواندنی نوشته شده و مشکلات راه‌اندازی تا حدودی در آن باشد.
فلسفه‌ی شرکت
این‌که شرکت چیست و چرا وجود دارد. بعد از خواندن این بخش کارمند باید احساس خوبی از آرمان‌ها واعتقادات مؤسسان داشته باشد و این‌که شرکت به چه سمتی پیش می‌رود و شما چه کار می کنید. اگر فلسفه‌ی شرکت این است که کارمندان خلاق، حل‌کننده‌ی مشکلات، مصر، مدعی، و ... باشند باید این را ازآغاز بدانند.
چه‌چیز در این کتاب خواهد بود؟
بهترین کار این است که بدانیم کارمندان چه می‌خواهند درباره‌ی شرکت بدانند. بعد کارآفرین باید کتاب راهنمای سایر شرکت‌ها را نگاه کند. عموماً باید شامل این موارد باشد که البته نوشته‌های آن یک قرارداد قطعی غیر قابل عوض شدن نیست:
· سیاست‌های روزهای کار، میزان ساعت، مرخصی، حقوق، و ....
· منافع مانند بازنشستگی، بیمه، و ....
· یک چارت سازمانی از شرکت
· شماره‌ی تلفن افراد کلیدی
فهرست و ضمائم
پرینتر استوک
ساخت ردیاب خوراکی ساخت ردیاب میله ای
آموزش ساخت ردیاب خوراک خور ساده